После снятия ограничительных мер, связанных с пандемией COVID-19, компаниям предстоит вернуться в привычный ритм работы. Причем докризисных моделей, вероятно, будут придерживаться не все, некоторые начнут выстраивать новые. В силу специфики АО «Гознак» продолжало работать все это время, хотя ситуация с коронавирусом, безусловно, повлияла на организацию бизнес-процессов, начиная от необходимости соблюдения санитарных требований, заканчивая трансформацией производственных процессов. Так, в одном из московских филиалов в связи с нахождением некоторых сотрудников на карантине пришлось изменить организацию работы и продолжительность смены.
Об этом генеральный директор АО «Гознак», руководитель Департамента менеджмента Финансового университета при Правительстве Российской Федерации Аркадий Трачук рассказал в ходе онлайн- заседания открытого совета директоров на тему «После шторма. Сценарии будущего», состоявшегося 28 мая в рамках цикла трансляций Ассоциации независимых директоров «Открытый совет директоров. Повестка развития в новой реальности».
Аркадий Трачук подчеркнул: бизнес оказался в непростой ситуации, когда, с одной стороны, требовалось обеспечить конфиденциальность процессов, с другой – было понимание, что в новой модели распределенного офиса гарантировать герметичность и контролируемость информации достаточно сложно. В результате появилась необходимость сегментировать информационные потоки на суперконфиденциальные и те, которые могут быть «отпущены». Это значит, речь идет о ментальной перестройке многих служб, в первую очередь, службы безопасности, а также менеджмента в целом.
После завершения самоизоляции, считает глава Гознака, появилась потребность переосмыслить организацию офисного пространства, а также проанализировать возможность использования коворкинга. Кроме того, неизбежен пересмотр организации работы предприятия с точки зрения функций.
– В результате перехода части людей на удаленный формат работы мы видим, что от некоторых функций можно будет отказаться или сильно их изменить, тем самым уменьшив количество вовлеченных в процессы людей, – заметил Аркадий Трачук. – К примеру, при организации работы коллегиальных органов управления обычно задействовано достаточно много сотрудников, но когда они начали работать в дистанционном режиме, мы увидели, что для обеспечения этой деятельности людей требуется меньше, да и обычная гора бумаг, прежде сопровождавшая подобную работу, стала в разы меньше. Соответственно, возникает вопрос: как мы можем в целом оптимизировать работу коллегиальных органов управления, в данном случае совета директоров? При этом удалось эффективно выстроить взаимодействие с удаленными структурными подразделениями. Ко всему прочему если раньше для согласования отдельных сделок и проектов чрезвычайно важно было провести несколько рабочих встреч и обсуждений, то сейчас выяснилось, что количество этих встреч можно сократить и они могут быть дистанционными. Лично для меня это будет одним из самых важных следствий оптимизации системы управления.
При этом кризис показал важность горизонтальных связей – под большим ударом оказались компании, в которых выстроены жесткие иерархии. С переходом сотрудников на удаленный режим такие структуры начали рассыпаться на атомарные сущности, и выстроить рабочий процесс в новой реальности многим оказалось непросто. Это, считают эксперты, является поводом для переосмысления корпоративной среды внутри компаний.
– Достаточно затейливая иерархия крупных компаний сейчас меняется. С другой стороны, выясняется, что многие функции можно отдать на аутсорсинг, хотя здесь возникает вопрос защиты информации, – говорит член совета директоров НОВАТЭКа Татьяна Митрова. – Еще один яркий тренд – атомизация компаний и команд. Мы видим, что гораздо эффективнее работают маленькие группы. В этом есть как весомые плюсы, так и угроза целостности духа всей компании. Сейчас весь бизнес занят «тушением пожаров»: урезают бюджеты, пересматривают инвестиционные программы, работают с дебиторской задолженностью, но за этими, несомненно, необходимыми мерами важно не потерять дальнюю перспективу. Я бы посоветовала членам советов директоров помнить фразу «Don’t waste a good crises» – не тратьте впустую хороший кризис.
Аркадий Трачук считает, что относительно крупным компаниям, обремененным не просто избыточной, а токсичной инфраструктурой (особенно это касается производства, недвижимости и т.п.), придется задуматься о более гибком ее использовании. В то же время на рынке усилится конкуренция, поэтому бизнесу в ближайшие год-два стоит делать акцент на производстве той продукции, которая будет востребована потребителем, с учетом его финансовых возможностей.
– Интересная особенность – в новой реальности на первый план выйдет соотношение «цена – функциональность», а не «цена – качество», как было раньше, – заметил руководитель Гознака. – Вместе с тем в числе лидеров будут те компании, кто уделяет пристальное внимание развитию удаленных систем и разработке, внедрению инноваций.
Это мнение разделяет старший независимый директор Интер РАО Елена Сапожникова:
– У компаний появился шанс сделать апгрейд кадрового состава. Рынок сегодня работает на работодателя, он позволит серьезно переконфигурировать собственные кадры, произвести необходимые замены. Основная конкуренция развернется за диджитал-состав. Выиграют те, кто уже сейчас начнет присматриваться к рынку, особенно к специалистам, обладающим серьезными диджитал-компетенциями. Они будут востребованы, и это хороший ресурс для конкуренции.
Председатель совета директоров «ВЛМ-Инвест» Илья Ломакин-Румянцев полагает, что нынешний и, очевидно, последующий период власть будет более пластична – она больше настроена на разговор с бизнесом, поскольку дальнейший план действий нужно вырабатывать сообща. При этом начинает обсуждаться ряд инициатив, которые явно идут против тренда – они нацелены на усиление регулирования в разных индустриях. Этот некий диссонанс, наблюдаемый на уровне отдельных законодательных инициатив и запроса бизнеса, по мнению спикера, приведет к усилению конкуренции.
Дело в том, что пока обычный игрок рынка улучшает предложения, начинает точнее понимать своего потребителя и оптимизировать издержки, альфа-игрок делает все то же самое плюс может менять регуляторику так, чтобы это было хорошо для него. Какой-то период времени власть будет открыта к законодательным изменениям, и уровень диалога может быть более активным и глубоким, чем в докризисное время. Этот момент можно использовать для изменения регуляторики с точки зрения барьеров, условий для бизнеса, поэтому нужно серьезно мониторить ситуацию.
– Одним из главных рецептов на будущую осень могут стать слова, приписываемые Черчиллю о том, что генералы всегда готовятся к прошлой войне. Так вот нынешней осенью очень важно не быть генералом, – говорит Илья Ломакин-Румянцев. – Это касается и систем принятия внутрикорпоративных решений, и решений по планированию стратегического развития компаний, нужно отказаться от привычки использовать иерархические конструкции в подготовке и принятии решений и стать намного быстрее. Осенью будут выигрывать самые быстрые в плане скорости и качества принятия решений.
Ассоциация независимых директоров (АНД) – крупнейшая российская директорская организация, основанная в 2002 году. Миссия ассоциации –создание профессионального сообщества директоров и топ-менеджеров, использующих лучшую практику корпоративного управления для устойчивого развития бизнеса и общества. Ассоциация независимых директоров объединяет более 1300 членов советов директоров и правлений, топ-менеджеров, собственников бизнеса и экспертов по корпоративному управлению публичных, частных и государственных компаний.
В апреле 2020 года Ассоциацией профессиональных директоров запущен цикл онлайн-трансляций в формате заседаний советов директоров с участием руководителей крупнейших российских компаний и экспертов – «Открытый совет директоров».
В рамках цикла заседаний ведущие директора российских компаний обсуждают самые актуальные вопросы, с которыми сталкивается бизнес сегодня: финансирование, управление человеческими ресурсами, корректировка долгосрочных планов развития, операционная эффективность.